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当你成为狮子后

--规模企业若何做好供给链治理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，，，做大后不只自身有了规模效益，，，并且在供给链上有更大的话语权。。但是，，，有些企业从"小白兔"造成了"大狮子"后，，，却一连"小白兔"的一些做法，，，好比对供给商的粗放治理，，，造成诸多问题，，，故障了企业的持续发展。。成为狮子，，，逃避不再是解决规划

公司规模小的时辰，，，在供给链上没有几多话语权，，，可能扭转的极度有限，，，逃避往往是最理性的选择。。好比供给商质量、、交期、、价值等出现问题时，，，由于太小，，，所以没法督促供给商改进；同样由于太小，，，所以没有能力和资源援手供给商改进。。"三十六计，，，走为上策"，，，那换供给商就成了天然选择。。

当公司成为行业、、地域的大企业后，，，逃避的自由就越来越少。。一方面，，，都发展到了这种规模，，，最好的供给商往往已经在跟你做生意，，，此外供给商没法给你更好的质量、、技术；另一方面，，，你对产能的要求那么高，，，此外供给商会有那么多的富足产能，，，闲置着等你用吗？？想想看，，，若是你是个小公司，，，只占行业产能的0.5%，，，这生意给哪个供给商都能消化掉；此刻成了大公司，，，占用行业产能的15%，，，哪个供给商会有那么多的有余产能来支持你？？这样的供给商若是有的话，，，也早就由于产能利用率低、、单元成本高而破产了。。

既然没法逃避，，，那就只有迎难而上的份儿，，，督促、、援手现有的供给商把问题给解决了。：枚啻蠊居兄卮蟮牟晒褐卫聿棵，，，以及技术力量雄厚的供给商开发职能，，，好比供给商工程师，，，走的就是两手抓、、两手都要硬的路：在商务层面督促供给商改进，，，在技术层面援手供给商改进。。好比苹果，，，全球供给经理们和技术人员差点都把丽江、、成都、、郑州当成家了，，，就是督促、、援手供给商，，，逐个解决iPhone、、iPad开发和量产中的诸多问题。。

督促好理解，，，援手则不愿定。。不是说供给商是他们领域的专家，，，还要我们援手改进什么呢？？其实不定，，，尤其是那些规模小、、治理粗放的供给商，，，当技术升级换代时，，，不论是质量、、技术还是产能爬坡，，，城市出现这样那样的问题，，，超出自身可能解决的能力，，，必要采购方援手解决。。丰田、、本田等日本企业早就理解这点，，，好比本田就有专门的供给商开发部门，，，援手供给商改进出产、、质量和优化设计。。在从前的二三十年里，，，北美企业也意识到了这点，，，表此刻对供给商工程师职能的加强，，，把原来以质量检验为主的职能，，，提高到以出产流程改进、、质量系统提高为主的供给商开发职能。。

没法逃避，，，并不是说更换供给商没有可能；只是说若是要更换，，，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，，，更换供给商就如给奔腾的火车换轮子，，，难度可想而知，，，转换成本高昂，，，往往得不偿失。。壮大如苹果者，，，虽说都与三星对薄公堂了，，，还不得不在i-Phone4、、iPhone5等产品上持续使用三星的芯片，，，直到iPhone6才导入台积电，，，前后达几年的功夫。。在此期间，，，两个老仇家，，，该干嘛的还得干嘛。。大公司之间的关系就如大国政治，，，得讲战术，，，短期内维持近况往往是最为理性的选择。。

成为狮子，，，选择变得更重要

你既然是狮子了，，，要规模有规
！！、要资源有资源，，，小供给商无力做的供给商开发，，，大公司终于有实力做了，，，是不是就该以援手供给商改进为主？？其实正好相反。。当企业做大后，，，由于逃避不再是解决规划，，，所以"首发射中率"就很重要，，，即在新产品开发阶段就一次性选对供给商。。这就如动物世界的狮群，，，只管相对于每头水牛都有优势，，，但是还要花好多的功夫，，，选择最相宜的那头下手。。并且越是有经验的狮子，，，越是花功夫选择相宜的猎取对象。。即便如此，，，狮群捕食的成功率听说也只有25%。。那些刚出道的小狮子们，，，愣头愣脑见猎物就追，，，一无所获就不难理解了。。

此外，，，不论公司多大、、资源有多丰硕，，，你始终也没法不加选择地援手供给商。。想想看，，，供给商几十、、几百、、几千号人都搞不好，，，采购方摊给一个供给商的就区区几小我，，，而这几小我往往还要同时治理多个供给商--这么一点点资源，，，你又能做点什么？？所以，，，选择相宜的供给商，，，远比选择了不相宜的供给商靠援手改进要靠谱。。选择始终重于治理，，，对大公司尤甚，，，由于大公司的试错成本更高，，，供给商选择上的问题会被无限放大。。而要纠正供给商选择上的谬误，，，破费的成本也会更高。。公司越大，，，对风险的接受能力其实越低，，，也是同样的意思。。

说选择重要，，，并不是说要忽视供给商开发，，，而是要在选择的基础上开发，，，即选择最好、、最相宜的后，，，若是还达不到要求，，，就启动供给商开发流程，，，督促、、援手供给商改进。。在这里，，，大公司肯定要意识到，，，作为行业的领头羊，，，我不下地狱，，，谁下地狱？？这是由于大公司在技术、、质量上的要求往往最高，，，在供给商达不到要求的情况下，，，若是要维持当先职位，，，或者获得先发优势，，，大公司就得思考供给商开发，，，提高供给商的水平。。

这里的风险是给追随者"白手套白狼"的机遇，，，但若是措施切当，，，还是能够躲避这种风险的。。好比昔时丰田汽车刚到北美时，，，北美的一些供给商不能满足丰田的质量要求。。丰田就援手这些供给商改进，，，但同时划定，，，若是供给商要用学到的器材服务此外客户，，，必须给丰田进一步的降本。。这是个三赢的解决规划：丰田得到成本优势、、供给商获得更多的生意、、竞争敌手（例如通用）获得比原来更好的产品。。其背后现实上是花竞争敌手的钱。。苹果投资一些供给商，，，买断其产能一段功夫，，，其后若是供给商要给竞争敌手供货，，，则给苹果进一步的降本，，，其实也是同样的做法。。

在上面的案例中，，，不论是丰田还是苹果，，，作为各自领域的"狮子"，，，知难而进，，，积极主导供给商关系，，，获得先发优势是他们的共同特点。。而这也正是今天丛林舞会官网一些大型本土企业所欠缺的。。轻选择、、重逃避是本土企业大问题

在从前二三十年里，，，本土企业在规模上变得更大，，，好比在2014年，，，全球500强里中国企业就占95席，，，仅次于美国。。固然说在规模上，，，本土企业实现了从"小白兔"到"大狮子"的转变，，，但在意识上，，，小国寡民的心态却还很普遍。。表此刻供给商治理上，，，就是轻选择、、重逃避。。

先说轻选择。。短期效益驱动，，，企业大多活在当下。。新产品开发总是太紧、、客户订单总是太急，，，不是不知晓选择的重要性，，，而是功夫总是不够用，，，慌忙之中，，，就在供给商选择上走捷径，，，迁就着，，，了局选择了不相宜的供给商。。这固然解决了一时的问题，，，却为后续绩效埋下了祸端：就是选一个先用着，，，以来再慢慢美满--你知晓，，，业务一天忙过一天，，，从来就没有"以来"。。从理论上看，，，这是"摸着石头过河"的试错；内容上，，，这是不足长远打算，，，为短期利益而就义持久利益。。"摸着石头过河"对于小企业来说还能够，，，但企业大了，，，来回折腾，，，试错的成本就很高。。

再说重逃避。。对好多企业来说，，，虽说规模都到了几十亿、、几百亿了，，，逃避依然是供给商治理的主旋律，，，裁减仍旧是供给商治理的重要伎俩。。企业规模小时，，，打一枪换一个处所，，，由于你是"小白兔"，，，不逃不能；企业规模大了，，，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，，，没有一个挖到底，，，最后得出的结论是此地无水，，，天然就不能更上一层楼。。规模小时，，，企业就像流寇，，，不得不做机遇主义的信徒；规模大了，，，企业就成了雄师团，，，得扭转做法，，，设立凭据地，，，通过解决底子问题的步骤进一步发展。。逃避主义说白了，，，还是短期利益在捣蛋。。

公司规模小时，，，逃避主义的根基假定是问题在供给商。。在这个阶段，，，供给商主导着双方的关系，，，你势单力薄，，，扭转不了它，，，就只能逃避。。等公司规模大了，，，双方关系的主导者造成了采购方，，，问题的本原转到了采购方，，，不扭转采购方的行为，，，就没法扭转了局。。好比有个企业是行业的领头羊，，，在本地颇有影响，，，但由于采购额太分散，，，得不到供给商的足够器重，，，供给商的按时交货问题一个接一个，，，摁下葫芦起了瓢。。作为解决规划，，，该公司就再找新的供给商，，，但愿新的供给商能更好。。但了局确是供给商越来越多，，，采购额越来越分散，，，公司的话语权越来越小，，，整体供给商绩效也越来越差，，，走上了恶性循环之路。。

就上面这个案例而言，，，解决规划应该是供给商整合，，，即把新生意集中到数量有限的优选供给商那里，，，杜绝新生意流入该裁减的供给商。。随着产品的升级换代，，，越来越多的供给商就会被自动裁减，，，采购额就越来越集中，，，公司的话语权也越来越大，，，可能督促供给商进一步改进，，，几年下来，，，整个供给商绩效就会大有改进。。而这里的关键呢，，，就是不走逃避路线，，，而是积极作为，，，通过扭转自身来扭转供给商。。