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从前是供给决定需要，这一时期发展到今天，价值链倒了过来，需要决定供给
。--营销的主流趋向是，供给链整合已经实现，需要链竞争时期已经到来，今后所有的致力必须从这里发展
。雷军通知你，所谓的互联网思想，就是"专一、极致、口碑、快"
。他已经通知你了90%的成功经验，但剩下的10%才是真谛
。

小米公司的关键点不在业务规模上，而是打好平台模式的根基

2013年是小米的战术转折期，他们从低端智能手机的产品供给商成功转变为年轻一代人的数码生涯的同伴--小米手机(扩大到更低端的红米)、小米电视、小米盒子、小米路由器、摄像头和耳机等小米配件、米兔玩偶等周边产品…萦绕年轻人的生涯方式，小米逐步发展产品的系列化，从单一产品供给商转变为综合解决规划供给商，小米的平台模式正式架组成形
。

这是我一向讲的，小米的真正战术意图：以小米手机来荟萃顾客，通过一系列的营销伎俩来构建顾客社区、响应顾客价值观、深入与顾客的一体化关系，再萦绕着顾客的生涯方式成为综合供给商，小米的将来成长空间不成设想
。

接下来的成长只是战术步骤的问题：

其一，小米能够萦绕着现有顾客进一步扩大产品系列，看到哪一个领域市场空间足够，而竞争敌手又旧调重弹、不思进取，小米就能够先延长到哪，归正是整合产业链，小米底子用不着思考出产或采购的统一性，新领域的进入成本很低;

其二，小米也能够在现有产品线下扩大用户，区域扩张则走向港澳台和东南亚等外洋，细分市场扩张则如小米向红米的延长，将来随着这群顾客的成长，小米天然能够向中高端延长，直接冲击三星或苹果
。当然，更可能的是两步同时进行
。任何一种路线，都没有市场上的阻碍，小米必要做的只是发展治理能力，使其适应成长速度
。

平台模式的威力就是在此!有了模式，通过顾客口碑的传布力量，小米在2014年的业务成长并不很难
。小米的战术意图也很明显，要进一步打劫年轻消费者，使其荟萃到自己的平台之上
。所以，小米手机要在2014年供货4000万部，不是为销量，而是打劫年轻消费者
。

小米公司的关键点不在业务规模上，而是打好平台模式的根基
。如此，小米模式就不会倒塌，小米公司就有机遇追随顾客同步成长，成为行业翘楚
。雷军对这一点是极度复苏的，提出小米要"对峙三项根基准则"，正是针对平台模式的三大底子点，也是小米持续发展的基础
。

第一，小米始终对峙和用户交伴侣
。雷军说，和用户一路玩，给了小米持续奋战的动力和不休创新的源泉
。"前几天我们进行的小米爆米花年度盛典上，好多和我们并肩相伴数年的米粉来到现场，回顾一路走过的日子，他们甚至会激昂得流下眼泪
。米粉一向在关注着我们，我们肯定不能辜负这份厚谊"
。

小米深知，用户是底子
。企业的重心不是产品，而是用户
。同样是做平台，小米和海尔是略有差距的
。小米是在构建"用户的平台"，企业与用户互动、用户与用户互动，最终企业与用户关系得以深入;海尔是在构建"员工的平台"，企业与任何在册或不在册的员工成立合作机制，激励他们成为自主经营体，独立去满足用户需要
。

海尔有退化为中介的风险，类似集贸市场--海尔成立规定、出让摊位，让自主经营体摆摊，让他们与用户双向选择
。地理上的集贸市场，能靠地位的垄断优势维系顾客;海尔的平台靠什么维系顾客呢?若是没有统一的顾客基础，自主经营体很容易分散化，生怕很难与组织起来的竞争敌手抗衡
。

小米的用户平台更有力量
。小米的业务重心是智能手机，但工作重心是小米网及其线下服务系统--这是小米深入顾客关系的有力兵器
。他们通过爆米花节、同城会、才艺秀等若干与产品销售无关的活动，让顾客意识到小米理解他们的生涯方式和价值观，与他们零距离
。顾客关系不休强化，小米就有不休整合产品的壮大基础
。所以，除了与用户一路玩，小米在2013年还成立了18家小米之家旗舰店、436家维修网点等，都是在不休强化平台的聚合力
。

此刻是粉丝经济时期，只有与用户交伴侣能力有更好的生计基础
。所谓粉丝经济，指的是我采办你，是由于我喜欢你，而不是你有特色
。信息爆炸的时期，消费者出于降低决策功夫成本的思考，会对信息进行选择性过滤，大量信息会被直接筛掉
。但粉丝不会过滤你，只会过滤竞争敌手
。

第二，小米始终对峙产品为王
。雷军说，"小米要追求超高机能和超高性价比，提供能让用户尖叫的产品，这是小米的立身之本，是小米所有贸易模式、产品战术、营销步骤成立的前提"
。

用户是底子，产品就是基础，产品竞争力是抢夺用户并强化用户关系的基础
。小米以极致心灵追求产品竞争力，这是从乔布斯那领悟到的，值得所有企业效仿
。成立产品竞争力，必要做好两点：其一，走到顾客生涯或出产方式傍边去理解顾客需要，即进入顾客价值链;其二，在客户综合履历上超过竞争敌手，即对标
。

小米的成功通知我们，决定产品竞争力的是综合履历，不是单一的产品特色
。产品自身不是主张，只是用户解决问题或满足需要的伎俩
。用户必要的不是产品，而是解决规划
。解决规划的综合履历决定了顾客中意度
。并且，性价比还要很高
。

互联网最大水平地解除了信息不合称，使得品牌附加值趋于合理化，越来越靠近产品价值
。品牌的最大意思不再是获得超额利润，而是获得顾客忠诚，让顾客产生持续采办，并推荐别人采办
。

当然，奢侈品是例外
。奢侈品卖的不是产品，而是特权
。

第三，小米始终对峙与同伴合作共赢
。雷军说，"小米的成就是和富士康、英华达、高通、联发科、英伟达等携手达成的，我们将跟优良的合作同伴一路开创行业新格局"
。

卓越企业都是产业价值链的组织者
。随着社会的专业化分工越来越富强，分工之后的协同也天然变得难题
。能把专业分工系统组织起来的企业，才有可能成为产业翘楚
。但组织产业链并非容易，组织者必须有能力带头分工系统创制价值，并能合理分配价值，能力维系合作系统的持续发展，即共赢
。

合理分配价值，是指价值链组织者把握着价值制订权，有责任依附价值分配规定来维系产业生态
。价值分配是以价值系统来实现的，从零部件到用户的各级交付价值阐发了价值在各个合作者(蕴含用户)之间的分配
。

没有共赢的理念，任何企业都无法悠久
。常有人有"赢家通吃"的思想，以为谁成为价值链组织者，谁就把握了价值制订权，也就有了价值分配的话语权，就可以为自己谋取最大利益
。但过度谋私利，必然粉碎合作生态，最终粉碎的是整个产业链的生态基础
。皮之不存毛将焉附，最后各人一路灭亡
。这样的例子不乏其人
。

李冰父子创定都江堰水利工程，一连如此之久，底子首先在于"共赢理念"，体此刻"低做堰、深淘沙"的准则上
。低做堰，能力平衡河道高低游各个村庄的利益，预防战争;深淘沙，能力在不中伤别人的情况下合理化保险自己的用水利益
。

这种理念合用于企业，低做堰是设立合理价值，与供给链和顾客共享价值;深淘沙是创制价值、提高效能、降低成本，让产业链在客户端拥有更大的竞争力，自己的生计前提天然会调换好
。

创制价值的能力或者起源于掌控技术和资源，或者起源于掌控顾客
。小米没有主题技术能力，但创建了顾客平台，掌控了顾客，进而"挟顾客以令诸侯"，成为价值链的组织者
。

小米的"三大对峙"是贸易领域的铁律
。你的企业若能做到，同样会在竞争格局中脱颖而出
。